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Kanban: change for good!

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Perchè scegliere Kanban: change for good!

  • d.barbato
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Cambiare in meglio: quali mezzi abbiamo a disposizione per esser pronti ad affrontare “al meglio” le sfide di ogni giorno? Secondo Darwin “ non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere, ma quella che si adatta meglio al cambiamento ”.

A volte non sono sufficienti le risorse, altre volte non sono sufficienti i dati per valutare una strategia a lungo termine. Allora diventa necessario tracciare un percorso, consapevoli che ad ogni passo potrà essere necessario ridisegnare la rotta e al tempo stesso non perdere la bussola per arrivare a destinazione.

È la consapevolezza di essere in grado di gestire le difficoltà che dona forza per fare scelte coraggiose, a volte diverse dalle consuete.

Il ​Kai Zen è l’unione di due termini giapponesi, significano “cambiare in meglio”, “migliorare continuamente”.

L’effetto di abbracciare questa metodologia è quello di riconsiderare ​l’organizzazione aziendale ​rivalutando il contributo umano in termini di intelligenza e responsabilità​, un cambiamento che si può attuare solo se diffuso a poco a poco fino a divenire un’ispirazione per alcuni ed infine un manifesto della collettività.

Come in tanti casi della vita, è la pressione di dover fare scelte difficili in poco tempo a far scaturire l’illuminazione che fa pensare fuori dagli schemi. Come si fa a gestire progetti complessi con poche risorse, budget limitato, clienti difficili e molto lavoro da fare?

Se finora le decisioni prese non stanno funzionando, è dunque necessario un cambiamento. Un cambiamento in meglio, che parte dalle persone e che insieme porta a dei risultati positivi.

Utilizzare la metodologia Agile, nello specifico il framework Kanban, è una scelta diversa dalle solite ma che consente in tempi brevi di vedere subito dei risultati, dapprima nelle risorse e poi nella conduzione dei progetti, fino a portare un miglioramento globale e a consentire di vedere oltre, essere pronti ad affrontare ciò che poteva accadere durante e alla fine di un progetto.

Nel 2010 David Anderson scrive il libro Kanban, dove spiega come trasporre alcune caratteristiche del lean manufactoring anche al mondo della tecnologia e delle applicazioni software. I punti forti della metodologia sono subito evidenti:

  • Visualizzare le attività da fare condividendole visivamente con tutto il team di lavoro;
  • Misurare in modo semplice le attività perché scomposte il più possibile all’interno dei workpackage;
  • Gestire il flusso di lavoro “senza fermi”, cercando di portare le attività al “Done”, alla conclusione, eliminando così lavori lasciati in sospeso, individuando eventuali ostacoli che non consentono all’attività in sviluppo di essere conclusa;
  • Analizzando i risultati di continuo, si ha sempre la possibilità di intervenire e di “aggiustare il tiro”.

Kanban significa “lavagna”

Nella metodologia descritta serve a illustrare il ciclo di lavoro al team, indicando quali sono le attività, chi se ne occupa e a quale stadio di maturità appartengono (ad esempio le fasi potrebbero essere da iniziare, in via di sviluppo, sospesa, in fase di test, rilasciata). I punti forti di questa metodologia sono:

  • Il ​Continuous Delivery​, al posto di un multitasking mirato a gestire più attività contemporaneamente, ci si occupa di una sola attività per volta, ma “abbastanza piccola” da essere completata in tempi brevi, in favore così di un rilascio continuo.
  • Grazie al ​Wip limit i membri del team si concentrano solo su un numero ristretto di task, svolgendoli quindi meglio.
  • Con la ​visione d’insieme condivisa tutti i membri del team conoscono le attività del progetto e a che punto di maturazione stanno. Questo consente che in qualsiasi momento, se dovesse assentarsi un membro del team, può sempre essere sostituito da un altro membro, perché tutti conoscono cosa va fatto e come farlo.

La produttività risulta aumentata per via dei punti descritti , inoltre è una metodologia di lavoro molto flessibile in quanto consente di alterare il processo di produzione in corso d’opera. Non in ultima analisi va ricordato che questo framework incentiva alla retrospezione, all’analisi delle problematiche riscontrate e alla loro risoluzione, in modo da non ripetere gli stessi errori in futuro aumentando la professionalità del team, perché uno dei mantra portanti del Kai Zen è “​non bisogna mai smettere di imparare​”.

Cos’è la Kanban Board e com’è fatta

Ci sono moltissime varianti a seconda delle esigenze del team e delle grandezze del progetto in sviluppo, ed essendo un metodo applicabile in qualsiasi contesto, può essere pensato per risolvere anche problemi di altra natura da quello di un progetto aziendale, come l’​organizzazione di un matrimonio​:)

Ogni riga è affidata ad un membro del team e l’obiettivo è di portare un task dalla colonna TODO fino al DONE. Il wip limit è rappresentato dalla cella, in essa ogni attività scritta su cartellino rappresenta una attività, la disposizione cella/foglietti determina il carico massimo di lavoro assegnabile ad una singola risorsa nella fase di ​In Progress,​ dove per natura stessa del portare a conclusione l’attività, è spesso necessario affidare come presa in carico una sola attività per volta. ​

Cosa bisogna individuare

Dopo aver costruito la propria Kanban board di progetto, affinché la metodologia Kanban funzioni, bisogna individuare alcuni aspetti importanti:

  • Velocità del team. Bisogna inquadrare quanto tempo occorre al team di sviluppo per ultimare i task. Questa misurazione può essere fatta solo dopo aver definito “quand’è che un task può considerarsi ultimato”, e sulla base del numero di task ultimati calcolare quanti task vengono chiusi per settimana e per mese. Questa stima è molto importante per capire il numero di attività che possono essere gestite in caso di cambiamenti repentini sulle priorità e per avere un punto di partenza per determinare come migliorare la propria velocità di consegna task ultimati.
  • Definizione di “TASK ULTIMATO”​. Questa definizione può variare secondo le esigenze di progetto, nel caso trattato consideriamo un task concluso quando ha superato i test di validazione.
  • Definizione di “TASK CONSEGNABILE”​. Sebbene dipenda dalle specifiche iniziali richieste dal task stesso, nell’elenco di richieste bisogna individuare quali sono i punti fondamentali per essere considerato il task consegnabile al cliente, quali invece hanno priorità minore. Questo serve a garantire che in caso di ritardi, imprevisti di qualsiasi tipo per fattori interni o esterni, ci sarà sempre e comunque una consegna. Ecco una facile lista su come analizzare i requisiti di un task:
    • must have massima priorità
    • should have media priorità
    • like to have minima priorità
    • nice ideas bassissima priorità
  • VELOCITÀ DI ARRIVO TASK​. Bisogna monitorare quanto spesso arrivano nuovi task, poiché il lavoro accumulato e mai iniziato nella colonna TODO non potrà mai essere consegnato per tempo. Se improvvisamente il carico di lavoro supera la velocità di completamento task del team, bisogna prendere provvedimenti incontrando il cliente e stabilendo priorità diverse e/o rilasci con dilatazioni temporali maggiori per consentirne la chiusura. Non serve intervenire aumentando il numero di risorse, bensì distinguendo ciò che deve essere fatto con urgenza da ciò che può essere consegnato in seguito. Inoltre, il monitoraggio costante da modo di intervenire subito anziché quando il danno ormai è irreparabili.

Elementi altrettanto importanti da tenere in considerazione per un efficace resa della metodologia Kanban:

  • Eventuali mancanze di conoscenze sul progetto. Data la necessità di avere una visione condivisa del progetto, qualora il team abbia disparità di conoscenze sul prodotto o sulle tecnologie utilizzate, si effettua una scelta strategica di assegnazione task in modo che, chi è scoperto di conoscenze, riesca ad acquisirle in tempi ragionevoli così da non lasciare nessuno indietro o, peggio, qualora dovesse mancare l’unica persona con determinate competenze, creare un collo di bottiglia nella delivery dei task da svolgere.
  • Standup quotidiani​. Sembrano inutili, o perdite di tempo, invece monitorare ogni giorno la situazione del team con brevi riunioni aiuta ad arrivare a fine giornata con una costante delivery sulle attività in corso.
  • Meeting col cliente. Il feedback da parte del cliente, monitorare la sua soddisfazione andrebbe garantito una volta ogni 20-40 giorni a seconda della metodologia da cui si proviene, agile o waterfall. – Team meeting. Definire ogni lunedì quali sono gli obiettivi del team da raggiungere per quella settimana

Paola Provenzano

Riferimenti

Per ogni studio su come passare alla metodologia agile Kanban, anche partendo da un modello a cascata, si rimanda alla lettura del testo Agile Project Management with Kanban di Eric Brechner. Adottare questa metodologia di sviluppo agile significa soprattutto adottare un cambiamento delle persone, prima che del progetto.

Per uno studio più approfondito sui principi del kaizen si rimanda alla lettura del libro Gemba Kaizen “Un approccio operativo alle strategie di miglioramento continuo” di Masaaki Imai.

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